Netflix y la cagada de Blockbuster
14 Abril 2023
La historia de éxito y caída empresarial que viene a continuación empezó con un enfado. Reed Hastings, experto informático estadounidense, olvidó devolver una película a su tienda de alquiler de videos habitual. Por el retraso, fue penalizado con una multa de 40 dólares. Hastings, bastante enfadado e indignado por tan desproporcionada multa, tuvo una gran idea que revolucionaría el alquiler de videos.
En esos tiempos del enfado de Hastings, Blockbuster, creada en 1985 por el empresario David Cook, era la belleza indiscutible de la industria del alquiler de películas. Lo fue durante las décadas de 1980 y 1990. Con tiendas en cada esquina de Estados Unidos (más de 10.000 en su momento álgido) y otros países, atraía a leales clientes que disfrutaban de la experiencia de recorrer los estantes en busca de sus películas y videojuegos favoritos. Blockbuster era el símbolo del entretenimiento casero con una gran selección de más de 8.000 películas y un servicio rápido y eficiente. Llegó a facturar 6.000 millones de dólares anuales y a realizar la increíble hazaña de abrir una franquicia cada 24 horas.
Cuando nació, Blockbuster casi no tenía competencia. Tan solo unas cuantas tiendas dispersas. La empresa de Cook aportó muchas novedades en el negocio del alquiler, como la ampliación de plazos de devolución, la gestión automatizada del inventario y, sobre todo, la gran cantidad de oferta gracias a acuerdos con productoras de cine, que le vendían las películas por lotes antes incluso de proyectarlas en el cine. También rediseñó por completo la experiencia de alquiler. Por primera vez, los clientes podían acercarse a las películas, que dejaron de estar detrás del mostrador.
Blockbuster creció tanto y de manera tan exagerada que Cook decidió vender la mayor parte del negocio a un grupo inversor, por 18 millones de dólares y un porcentaje de los beneficios. Aunque la empresa acabó convirtiéndose en un referente nacional (llegaron a alquilar videojuegos y música), Cook no sabía que todo aquello era el principio del fin. Si bien Blockbuster había mostrado ser una compañía innovadora en sus primeros años, no apostó por el potencial de la disrupción digital. Su nuevo CEO desde 1997, John Antioco, decidió que el futuro estaba únicamente en el alquiler del VHS, el formato de vídeo más popular en ese momento.
Un enfado y un desamor
Volvamos al cabreo de Reed Hastings por la multa.
De su enfado, y probablemente también por otros motivos, nació Netflix en 1997, el mismo año que John Antioco entraba en Blockbuster. Lo hizo junto a su colega Marc Randolph. Netflix era un recién llegado en un mercado ya copado, con una propuesta diferente: alquiler de películas por correo a través de una página web. Aunque no tan llamativo como Blockbuster, Netflix estaba decidido a conquistar a los clientes con la comodidad y facilidad de su modelo de negocio. Además, apostaba por primera vez por el DVD, mucho más ligero y de mayor calidad que el tradicional VHS.
Otra novedad de Netflix fue un algoritmo de sugerencias para su web cuando ninguna otra página lo estaba haciendo. Así, se inició la idea de las sugerencias sobre películas que podían interesar a un cliente, ya que el sistema analizaba comportamientos y gustos. Alquilar películas a través de una web también se había convertido en una experiencia única y tremendamente novedosa, así como personalizada. El éxito inicial fue rotundo, y Netflix tuvo que fortalecer su página web debido al exceso de tráfico recibido durante sus primeras horas.
La cuestión del DVD fue un poco más espinosa. El aparato para reproducir este formato de video era muy novedoso y, además, bastante caro. En aquél entonces, tan solo un 1% de la población de Estados Unidos disponía de uno. Esto limitó la cantidad de clientes potenciales, que quedaron relegados a personas con un poder adquisitivo considerable. Aun así, Hastings insistió en su idea. El tiempo le daría la razón. Además, incentivó la compra de DVD gracias a acuerdos con grandes compañías tales como Toshiba, Sony o HP.
Pero lo que realmente marcó la diferencia y supuso el verdadero principio de un nuevo modelo de negocio en el sector fue el concepto de suscripción: por 15 dólares, los clientes podían alquilar tantos DVD como quisieran sin llegar a tener en su posesión más de cuatro a la vez. Además, como si de solucionar un trauma se tratara, Netflix no incluía ningún tipo de fecha límite ni multa por retraso. Hastings había reescrito las reglas del juego e iba a hacer historia.
Fue entonces cuando decidió aliarse con Blockbuster, valorada en 4.800 millones de dólares, con la idea de que sería un socio mejor que un rival.
Blockbuster se equivocaría. Y mucho.
Netflix, que en el año 2000 aún era considerada una pequeña start-up valorada en la nada desdeñable cifra de 5 millones de dólares, se acercó a Blockbuster con la esperanza de compartir sueños. Hastings planteó la idea de ser el brazo digital del hasta entonces monstruo del alquiler, siempre respetando la idea de su modelo original.
John Antioco, el CEO obsesionado con los VHS, vio la propuesta de Netflix como una locura. Habían cambiado las reglas del juego, apostaban por una tecnología demasiado novedosa y cara y, además, habían eliminado las multas, que suponía una de las mayores fuentes de ingresos de la compañía. “¿Estamos locos?”, debieron pensar por dentro. Por fuera, Antioco les preguntó, con la seguridad de saberse poseedor de un gran negocio: “¿cuánto creéis que valéis?”, a lo que Hastings, nervioso, respondió: “50 millones de dólares”.
Antioco y su equipo, cegados por su propio éxito y confianza, respondieron con una carcajada y rechazaron la oferta. Hastings y su socio abandonaron las instalaciones. Y los mandamases de Blockbuster, aún en la lujosa mesa de reuniones, acababan de caer en uno de los errores empresariales más importantes del siglo XX.
Persistencia y visión de futuro
Aunque para entonces solo tenía pérdidas y poco o ningún ingreso, Netflix siguió adelante. En 2011 todo cambió, cuando el precio del aparato de DVD bajó de manera considerable. Gracias a ello, y a que el DVD se hizo cada vez más popular, en 2003 Netflix comenzó a generar beneficios. Blockbuster quiso apuntarse al carro de esta nueva tecnología, pero ya era demasiado tarde.
A medida que Netflix crecía en popularidad y éxito, Blockbuster, aferrado a su modelo de negocio basado en tiendas físicas, comenzó a enfrentar problemas financieros y una disminución en su clientela. Finalmente, en 2010, declaró la bancarrota y cerró muchas de sus tiendas. Sus últimas 300 tiendas bajaron las persianas en 2013. En paralelo, Netflix floreció y se convirtió en un líder en la industria del entretenimiento en línea.
Hoy día, Netflix ingresa más de 20.000 millones de dólares, de los cuales más de 19.000 millones proceden de sus servicios de streaming. Según las estadísticas de la empresa (año 2019), los activos de Netflix se estiman en unos 33.000 millones de dólares, y así con más de 100.000 títulos en la biblioteca.
La quiebra del famoso Blockbuster es la típica ilustración de un gigante empresarial incapaz de adaptarse al cambio. También otras organizaciones con incapacidad para innovar acabaron en colapso, como Kodak, Nokia, Motorola, Tower Records, Borders y Blackberry, entre otras. En el lado opuesto, cinco organizaciones lideradas por la tecnología han generado en conjunto más de 4 billones de dólares de valor de mercado. Apple, Amazon, Google, Netflix y Facebook modificaron con éxito las expectativas del cliente y crearon nuevos modelos operativos que implicaban la introducción de nuevas tecnologías.
La historia de amor frustrada entre Blockbuster y Netflix es hoy en día una lección eterna para quien quiere emprender: lo bueno es enemigo de lo excelente, y quedarse anclado en las rutinas, obsesionarse con el ajuste fino y hacer ajustes mínimos a las ofertas existentes, en lugar de prepararse para el futuro, puede destrozar un negocio de millones de dólares. Bueno, esto y el ego. Y un poquito de complejo de superioridad. Pero esto ya lo sabemos.
